截至發(fā)稿時止，聚海公司造氣車間兩套裝置均實(shí)現(xiàn)安全長周期穩(wěn)定運(yùn)行，再創(chuàng)歷史新紀(jì)錄。

談到造氣車間的長周期運(yùn)行，車間主任吳立勛感觸頗深，他說:“化工生產(chǎn)如履薄冰，來不得半點(diǎn)松懈，我們的目標(biāo)是安全生產(chǎn)每一天。”

化工一班班長李慶說：“車間通過細(xì)化管理帶來了長周期運(yùn)行，作為一線職工，我覺得保證長周期運(yùn)行就是為企業(yè)扭虧脫困出力，再辛苦也值得！”

的確，造氣車間以細(xì)化管理謀求長周期運(yùn)行不是一句空話。2014年10月，車間領(lǐng)導(dǎo)班子重新調(diào)整班子成員分工和技術(shù)人員分工，大膽啟用管理和技術(shù)人員，從培養(yǎng)全面人才的目標(biāo)出發(fā)，為管理和技術(shù)人員搭建一個適合其個人發(fā)展的平臺。這不僅僅調(diào)動了管理人員的積極性，同時還潛移默化地引導(dǎo)大家向細(xì)化管理工作上逐步深入。

在此基礎(chǔ)上，造氣團(tuán)隊(duì)針對車間原有的績效考核制度進(jìn)行了補(bǔ)充和完善，通過獎罰分明的考核制度提升工作績效。在制度面前沒有職位高低，誰違反制度就要受到懲罰；為車間做出貢獻(xiàn)和贏得榮譽(yù)的個人和班組，車間大張旗鼓地表揚(yáng)和獎勵。半年多來，先后有多位員工因發(fā)現(xiàn)重大隱患或成功處置突發(fā)事件得到車間獎勵和總經(jīng)理特別獎；領(lǐng)導(dǎo)班子成員因票證審核不認(rèn)真出現(xiàn)錯票，管理不到位，受到處罰。這種獎罰分明，特別是車間領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)勇于對自己“開刀”的做法，贏得了車間員工的信任和支持，車間各項(xiàng)工作得到有效提升。

造氣車間還從細(xì)節(jié)入手，全面強(qiáng)化管理制度，具體做法是，一是細(xì)化班組管理，通過5s管理，規(guī)范員工日常工作行為，提升文化素養(yǎng)、責(zé)任意識和敬業(yè)精神；二是細(xì)化包機(jī)管理，小到一塊壓力表，大到離心空壓機(jī)均明確班組，專業(yè)管理主任、技術(shù)員、班組成員層層分解，責(zé)任到人，一旦出現(xiàn)問題，按照“四不放過原則”自上而下查找原因，追究責(zé)任；三是細(xì)化隱患排查管理，車間執(zhí)行三級隱患排查制度，各專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和安全員作為排查主體，主要排查管理上存在的隱患，分管工藝和機(jī)械技術(shù)員對本專業(yè)進(jìn)行專業(yè)排查，班組每日隱患排查主要針對工藝和設(shè)備隱患開展；四是細(xì)化溝通管理，車間領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)把溝通作為切入點(diǎn)和抓手展開工作，溝通無小事，必須做到問題、事件的橫向和縱向溝通，讓車間全員參與車間管理，消除員工之間因溝通不暢造成的補(bǔ)救成本和管理成本。